MLI Intermanagement
Sturen op verandering
Gerard Philipestraat 13
1325 LL Almere
T
E
+31 6 53783868

Onderhandelen tussen mannen en vrouwen

Marianne Luyer

Alles is onderhandelbaar. In alle relaties die wij mensen met elkaar aangaan is sprake van onderhandelen. Daar waar de rol van sociale instituten vermindert in onze relaties, neemt onderhandelingsvaardigheid als sociale vaardigheid snel in belang toe. De maatschappij wordt steeds complexer en daarmee neemt de kans op tegenstellingen, meningsverschillen en belangenstrijd tussen individuen en groepen toe.
In dit artikel wil ik de kennis die bestaat over de barriŤres die cultuurverschillen tussen mannen en vrouwen vormen en de kennis over het belang van het culturele aspect inzake onderhandelen combineren.
Aangezien steeds meer vrouwen toegang krijgen tot de machtsposities in arbeidsorganisaties en in het denken over managementtheorieŽn steeds meer vrouwelijke waarden worden geÔntroduceerd, is inzicht in de werking van de verschillende sets van basisassumpties tussen mannen en vrouwen steeds meer noodzakelijk om goede onderhandelingsresultaten te bereiken.

1 Inleiding

In toenemende mate wordt de klassieke managementtheorie - het rationeel handelen van organisaties op basis van logische middel/doel-modellen - bekritiseerd als zijnde te simplistisch en onrealistisch. Meer en meer vindt een demythologiseren plaats van volledig rationele managers en organisaties. Er is een groeiende acceptatie van de beperkingen van rationele besluitvormingsmodellen en de invloed die niet-rationele krachten kunnen uitoefenen. Rinnooy Kan1 spreekt over onderhandelen als een 'catalogus van irrationaliteiten, perplexiteiten en paradoxen'.

Deze ontwikkeling lijkt parallel te lopen met de opkomst van de vrouwelijke manager. Alhoewel diverse onderzoeksresultaten2 laten zien dat de toename van het aantal vrouwen in leidinggevende posities bij de verwachtingen achterblijft, wordt het nog bestaande verschil tussen mannen- en vrouwenculturen daardoor wel bespreekbaar gemaakt. Immers door deze onderzoeksresultaten worden de barriŤres, die er blijkbaar nog zijn voor vrouwen, zichtbaar gemaakt.

Ik verbaas mij er regelmatig over dat waar veel literatuur beschikbaar is over het belang van het onderkennen van het bestaan van cultuurverschillen en taalbarriŤres in onderhandelingssituaties, er toch in de ontwikkeling van onderhandelingstheorieŽn weinig gebruik wordt gemaakt van de kennis en inzichten die er inmiddels bestaan ten aanzien van cultuurverschillen tussen mannen en vrouwen. Of wordt de theorievorming over onderhandelen beÔnvloed door bestaande machtsverhoudingen?

Enerzijds vanwege het naar mijn idee naar vrouwen toe gehanteerde onrecht, anderzijds gestimuleerd door het verlangen dat bij menig manager leeft naar het zoeken van andere waarden, combineer ik in mijn organisatie advieswerk de diverse kennisterreinen.

In dit artikel geef ik in paragraaf 2 eerst mijn visie op onderhandelen, vervolgens een aantal gedragskenmerken van een in de meeste bedrijven bestaande door mannen gedomineerde onderhandelingsstijl (paragraaf 3), om daarna in te gaan op algemene gedragskenmerken van een androgyne onderhandelingsmethode: een benadering waarin zowel mannelijke als vrouwelijke waarden en normen (basissets) zijn opgenomen (paragraaf 5): de sleutel tot toekomstig succes!

Vanzelfsprekend gebruik ik stereotype beelden van mannen- en vrouwenrollen in onze cultuur. De individuele man en vrouw zal zich nooit helemaal in dit algemene beeld herkennen. Dat is ook niet de bedoeling van mijn benadering. Het is mijn intentie om een aantal maatschappelijke mechanismen aan te tonen die van invloed zijn op onze interactiepatronen. Als deze mechanismen aantoonbaar en bespreekbaar zijn, hebben we een instrument in handen om veranderingen daarin aan te brengen.

andermans opbrengsten
Figuur 1. Dominante gedragsstijlen

2 Onderhandelen in een sociaal-psychologisch perspectief

De posities die mensen in arbeidsorganisaties innemen, vormen de resultaten van ingewikkelde sociale processen. Sociale processen kunnen mijns inziens niet bevredigend worden verklaard als niet met individuele gedragingen rekening wordt gehouden. Individueel gedrag vat ik op als keuze-gedrag. Sociaal-wetenschappelijke keuzetherorieŽn (in het bijzonder de expectancy-value-theorie) stellen dat sociale verschijnselen kunnen worden verklaard uit keuzen die individuen in gegeven omstandigheden maken.

Bij hun keuzen laten mensen zich onder meer door nutsoverwegingen leiden. Keuzen hebben bepaalde gevolgen en mensen kennen een positieve of negatieve waarde aan deze gevolgen toe. Het is echter in de regel niet zeker dat bepaalde gevolgen van gedrag ook daadwerkelijk zullen optreden. Terwille van hun gedragskeuze maken mensen schattingen omtrent de waarschijnlijkheid van het optreden van die gevolgen. Hoe nuttig een bepaalde handeling voor iemand is, hangt af van de waarde die men aan de gevolgen van die handeling hecht, en van de mate van waarschijnlijkheid waarmee men denkt dat dat gevolg zal optreden (zie bijvoorbeeld Groenewegen3). KeuzetheorieŽn gaan ervan uit dat alle mensen in principe dezelfde algemene doelen nastreven. Zo zijn fysiek welzijn en sociaal aanzien belangrijke en nastrevenswaardige doelen voor alle mensen.

In relaties met anderen dient men echter steeds weer te beslissen of men bijvoorbeeld de eigen opbrengst wil maximaliseren (individualisme); men kan ook het verschil tussen eigen en andermans opbrengsten zo groot mogelijk willen maken (competitie). Of men kan de opbrengsten van anderen willen maximaliseren (altruÔsme).

Figuur 1, die gebaseerd is op een figuur van Mc-Clintock en Van Avermaet4, geeft grafisch een aantal van dergelijke sociale motieven of doelstellingen weer.

Deze figuur geeft de relatie weer die bestaat tussen de sociale motieven van een individu en zijn of haar dominante gedragsstijl. Hoe meer men gericht is op eigen opbrengst, hoe meer het gedrag neigt naar een competitieve of coŲperatieve houding. In de vergelijking tussen mannen en vrouwen blijkt dat mannen meer geneigd zijn tot competitief gedrag (zij schatten hun kansen hoger in) en vrouwen meer geneigd zijn tot het vormen van afhankelijkheidsgedrag (masochisme).

De keuzen die mensen maken kunnen voor een groot deel worden teruggevoerd op verschillen in omstandigheden waarin mensen verkeren, of - in een meer theoretisch jargon - op verschillen in restricties waarmee mensen bij het afwegen van hun keuzen te maken hebben. Restricties en gedrag kunnen het karakter krijgen van een vicieuze cirkel. Als er beperkende condities zijn in hun omgeving zullen mensen hun verwachtingen daarop aanpassen en daarmee ook hun gedrag.
Moss Kanter5, een Amerikaanse organisatiesociologe die onderzoek heeft gedaan bij een grote multinational, signaleerde restricties bij secretaresses. Secretaresses voelden een weerstand om zich via extra opleidingen naar een managementfunctie te ontwikkelen. Een belangrijk probleem voor een aantal secretaresses was het verlaten van de groep collega's en de angst dat hen in een functie met meer beleidsverantwoordelijkheid ook meer kritiek ten deel zou vallen.

Werk van secretaresses, aldus Moss Kanter, is vaak kortcyclisch en biedt op die manier vele mogelijkheden om bedankjes en complimenten te krijgen. Interessant in Kanters analyse is dat ze de weerstanden bij secretaresses om hun veilige plek te verlaten, niet als een zelfstandig psychologisch kenmerk beschouwt, waar vrouwen nu eenmaal vaker last van zouden hebben dan mannen. Deze weerstanden worden door haar verklaard uit de kenmerken van de functie: kortcyclische taken zonder enig lange termijn perspectief, gericht op persoonlijke verhoudingen en in een afhankelijkheidsrelatie tot de chef.

Mijn benadering van onderhandelen is dat onderhandelen te maken heeft met alle vormen van communicatie. Ik volg in deze Watzlawick et al6. Zijn paradigma luidt: 'Alle gedrag is communicatie'.

Zodra de ene mens de andere ontmoet ontstaat een proces van uitwisseling en afstemming van beider belangen. Of men liefheeft, wil verzorgen, of geld en/of goederen wil ruilen, in alle contacten vindt direct een afstemming plaats op verschillende niveaus: op het niveau van symbolen van het gedrag, op het niveau van attitudes en op het niveau van waarden en normen.

Onderhandelen wordt vaak gezien als een activiteit die te plaatsen is op een doorlopende 'as' tussen de uitersten die gevormd worden door enerzijds 'vechten' en anderzijds 'samenwerken' (Kaplan7). Omdat vrouwen en mannen in onze maatschappij doorgaans een geheel ander socialisatieproces doormaken, wordt men bij een ontmoeting (onderhandeling) geconfronteerd met verschillende referentiekaders. Mannen zitten op bovengenoemde as, over het algemeen meer op de pool vechten en vrouwen blijken meer gericht te zijn op samenwerking. Vanuit deze referentiekaders worden signalen en boodschappen van de ander verschillend geÔntepreteerd, zodat de kansen op conflict toenemen. Naar dit verschijnsel is al veel onderzoek gedaan. De sociolinguiste Tanner8 stelt zelfs vast dat tussen mannen en vrouwen geen sprake is van echte communicatie. Daardoor krijgt een conflict zijn eigen dynamiek en zijn onderhandelingsresultaten vaak gering.

In een tijd waarin modern leiderschap betekent dat accenten gelegd gaan worden op creativiteit en vrijheid van keuze en zorg ('commitment'), emotie en invoeling, kunnen wij ons dit niet meer veroorloven. We moeten op zoek naar mogelijkheden om de onderhandelingsresultaten te verhogen. Mintzberg9 spreekt van kennis, kunde en 'care', gebaseerd op integriteit. Strategisch denken schiet tekort als niet de menselijke, zachte kant daarmee innig is vervlochten. Bijvoorbeeld in milieukwesties, het omgaan met de overheid, het meedenken in de ondernemingsraad, maar ook in marktgericht handelen om de behoefte van de ander te leren kennen. Om de behoeften van de ander te leren kennen is het belangrijk om te kunnen omgaan met karaktertrekken als intuÔtie, kunnen loslaten en vertrouwen hebben.

Het is mijn mening dat het hanteren van formules en berekeningen ter bepaling van gedrag juist afleidend kunnen zijn, zelfs tot vervreemding kunnen leiden. Gedrag moet gestuurd blijven worden door gevoel en intuÓtie. De werkelijkheid is ingewikkelder dan formules en berekeningen kunnen weergeven. Laten we eens onderzoeken welke verschillen er zijn in de waarden- en normenpatronen van mannen en vrouwen en proberen die inzichten toe te passen in onze benadering van organisaties en onze onderhandelingsstijlen.

3 Het mannelijk onderhandelingsprofiel

Winsemius10 gebruikt de metafoor 'sport' om zijn visie op management over te dragen. Voor mij staat zijn metafoor symbool voor het bij uitstek mannelijk onderhandelingsprofiel. Diverse adviezen geeft hij de manager teneinde zo'n groot mogelijk rendement te halen uit elke onderhandeling.

Voor een goed begrip van mijn betoog citeer ik enkele van zijn adviezen:
  1. een echte topsporter is niet aardig;
  2. de bal moet de goal in;
  3. de 'ik-wil-geest';
  4. de 'I am the greatest'-mentaliteit;
  5. de uitvoering moet perfect zijn en natuurlijk'
  6. speel nooit een uitwedstrijd.
Ad 1. Fatsoensnormen zijn vaag en worden zeer verschillend bepaald in de maatschappij. Aan de toppen van de maatschappij is het zaak jezelf te harden, voorbereid te zijn om terug te slaan indien je onheus bent behandeld. Als leider heb je de verantwoordelijkheid om mensen die 'dwars' liggen, die het goed functioneren van een groep belemmeren, uit die groep te halen. Als je veel waarde hecht aan de mening van anderen over jouw functioneren en je persoon, ben je niet in staat om dergelijke besluiten te nemen. Ofwel: in termen van de honkbalcoach Durocher: 'Nice guys finish last'.
Deze houding vraagt een mate van 'onthechtheid'. Je kunt andere mensen niet zien en ervaren zoals ze zijn, maar je beschouwt een aspect van hen als onderdeel van een groter belang. Bij inkrimpingsprocessen in organisaties is dit vermogen zeer belangrijk om sturing te kunnen geven. Maar een te grote onthechtheid kan leiden tot vervreemding. Dit type manager kan een 'gevaar' worden voor zijn omgeving. Ik heb veel van deze koele, berekenende, nietsontziende managers meegemaakt, die uiteindelijk niet meer de gevolgen van handelingen kunnen ervaren.

Ad 2. Om je doel te bereiken is het essentieel om een strategisch plan te ontwikkelen. Een goede strategie is richtinggevend en vergroot de kans op succes. Winsemius vergelijkt de kunst van het strategisch plannen met het spelen van een schaakspel. De vraag is of het doel het gebruik van alle middelen heiligt!
Inmiddels zijn we in de theorievorming over organisaties een beetje afgestapt van de zogenaamde 'doel'-oriŽntatie. Een organisatie kent meerdere doelen en deze doelen kunnen in de loop van de tijd veranderen. In een tijd van elkaar steeds sneller opvolgende veranderingen wordt het effectiever om je te richten op de processen in de organisatie, de zogenaamde 'proces'-oriŽntatie.

Ad 3. Mentaliteit moet getraind worden. In de sport worden mensen regelmatig in de condities gebracht die ze gaan beleven in de wedstrijd. Deze training dient om de echte 'winnaars' eruit te halen en als een kweekvijver voor het talent. De talenten doen al jong wedstrijdervaring op, leren hun krachten te verdelen, hun tactiek te bepalen en hun 'sprint' aan te scherpen. Zij leren ook - en dat is cruciaal - hoe ver hun reserves reiken en wat ze kunnen riskeren bij het aanspreken van die geestelijke en lichamelijke reserves.

De moraal voor managers moet duidelijk zijn: (ik citeer) 'laat ze werken, laat ze afzien, de jonge aankomende managers. Geef ze de kans om wedstrijdervaring op te doen. Train ze in hardheid en zelfdiscipline'.

Ad 4. Zelfpromotie is belangrijk. Het psychologisch effect dat bereikt wordt door kracht uit te stralen is enorm. Een krachtige uitstraling regelt de interne doelen, bevordert het groepsgevoel, maakt energie vrij. Een uitdagende omgeving stimuleert en moedigt mensen aan hun grenzen te verleggen. In een beperkende omgeving stemmen mensen hun gedrag af op de geringere waarde die men toekent aan hun mogelijkheden (de Expectancy-value-theorie). In sporttermen: Neem het initiatief vanaf het eerste begin: dan sta je al een goal voor!
Vanuit mijn ervaring met werving- en selectieprocedures die exclusief worden gesteld voor vrouwen, is mij gebleken hoe effectief mannen zijn in zelfpromotie en hoe slecht vrouwen daarin zijn. Indien alleen vrouwen worden opgeroepen te solliciteren, komen er veel meer reacties binnen dan in een 'gemengde' procedure. Het niveau van de sollicitanten in relatie tot de functie is over het algemeen hoog. Toch vragen de vrouwen zich nog altijd af of ze wel voldoen aan de gestelde eisen.
Mannen daarentegen hebben, ook al worden zij niet uitgenodigd te solliciteren, wel de euvele moet om een brief te schrijven. Deze brieven hebben dan vaak zo'n arrogant en agressief karakter dat mij dat zeer verbaast.

Ad 5. Als je de wereldklasse wilt bereiken, dan moet je dat doen met goed materiaal. Op een slof en een oude voetbalschoen wordt het niks op topniveau. Net zoals de eisen die je aan jezelf stelt hoog moeten zijn, wil je de top bereiken, dien je ook hoge eisen te stellen aan je materiaal. Het streven naar perfectie moet op alle niveaus aanwezig zijn.

Ad 6. Het is een feit dat bij thuiswedstrijden een grotere kans op een overwinning bestaat dan bij uitwedstrijden. Het verschil in competitiestand moet mentaal van aard zijn; door Winsemius genoemd de 'mysterieuze krachten in de sport'.
Zo mysterieus hoeft het niet te zijn; ook ten aanzien van de invloed van de omgeving is veel psychologisch onderzoek gedaan. De aanwezigheid van de eigen symbolen, waardoor het waarderings- en normenpatroon verankerd is, bevestigen je zelfbeeld en versterken daardoor je eigenwaarde. Deze kracht straal je uit en daardoor wordt succes bevorderd (self fulfilling prophecy).

De waarden en normen die ten grondslag liggen aan bovenstaand profiel zijn diep verankerd in onze cultuur. De manager wordt aangesproken niet op zijn gehele persoonlijkheid, maar op zijn werkattitude. Onze maatschappij is nog gebaseerd op het zgn. 'scheidingsdenken'. We denken nog steeds in polariteiten: man-vrouw, werk-privť, oorzaak-gevolg, schuld-genade.
In onze maatschappij met zijn protestantse arbeidsethiek worden normen als: hard werken, lineair denken, beheersing, voorspelbaarheid, rationaliteit, etc. hoog gewaardeerd en beschouwd als behorend bij mannen. Normen ten aanzien van emoties, het gericht zijn op het onderhouden van relaties, het streven naar harmonie, gevoelens, intuÔtie, creativiteit en chaos, zijn in onze op Tayloriaanse principes geordende maatschappij verdwenen uit de arbeidsorganisaties en geÔsoleerd als behorende bij de intimiteit van het gezin, bij de vrouw. Hierdoor kennen mannen en vrouwen een geheel ander socialisatieproces. Jongens worden vanaf hun geboorte al gestimuleerd in het leren loslaten: jongensbaby's worden minder vaak geknuffeld dan meisjesbaby's.

Hen wordt geleerd verantwoordelijkheidsgevoel te ontwikkelen, gericht te zijn op competitie en op overleven, en hun identiteit wordt vooral ontwikkeld in de maatschappij.

4 Het vrouwelijk onderhandelingsprofiel

Eigenlijk is het begrip 'vrouwelijk onderhandelingsprofiel' al een contradictio in terminis. Daar waar mannen door hun socialisatie al vroeg geleerd wordt door confrontatie in de maatschappij hun zelfbeeld te vormen, wordt het zelfbeeld van vrouwen vooral gevormd door identificatie met de moeder, die deel uitmaakt van de kleine, zeer besloten gemeenschap. Het gezin.
Deze socialisatie leidt er vervolgens toe dat 'vrouwen een verborgen angst hebben voor onafhankelijkheid'. Dowling11 noemt dit het 'Assepoester-complex'. Dit maakt dat ze in de relaties met anderen (zeker met mannen) een slechte onderhandelingspositie innemen, namelijk die van de minst-machtige.

Moss Kanter12 heeft, als specialist op het gebied van vrouw en management, het gedrag van zakenvrouwen op weg naar de top bestudeerd en heeft de volgende karakteristieken geformuleerd:
  1. vrouwen gedragen zich niet autoritair;
  2. vrouwen gedragen zich weinig assertief;
  3. vrouwen nemen veel verantwoordelijkheid op zich;
  4. vrouwen houden zich altijd beschikbaar;
  5. vrouwen zijn sterk persoonlijk betrokken;
  6. vrouwen zoeken goedkeuring bij hun omgeving;
  7. vrouwen wensen 'aardig' te blijven - zijn bang voor machtsmisbruik;
  8. vrouwen schrijven hun succes toe aan anderen.
Ad 1. Vrouwen formuleren opdrachten in de vorm van verzoeken, ze vermijden imperatieven; de medewerker houdt vrijheid om te bepalen of, hoe en wanneer opdrachten zullen worden uitgevoerd.
Vrouwen hebben naar mijn ervaring ook veel meer de neiging om indirect via of met anderen hun mening of wil te uiten, waardoor ze minder herkenbaar worden.

Ad 2. Vrouwen formuleren zo dat conflicten zoveel mogelijk vermeden worden of toegedekt blijven, ze vechten zaken bij voorkeur niet tot de laatste punt of komma uit; ze komen op onduidelijke wijze voor zichzelf op. Als de vrouw gevoelens en spanningen onderdrukt of ontkent, zullen deze op een andere manier toch haar gedrag beÔnvloeden. Dit kan leiden tot situaties waarin een vrouw een andere reactie vertoont dan verwacht, bijvoorbeeld boosheid of agressie.

Ad 3. Vrouwen komen snel met waarschuwingen, ook als er wat mis ging dat niet onder haar verantwoordelijkheid viel. Omdat ze gewend is in het huishouden ook overal op aangesproken te worden (het zogenaamde moederkloek-gedrag) zal ze dat elders ook willen manifesteren.

Ad 4. Vrouwen lenen veel vaker een welwillend oor en luisteren niet alleen op de momenten dat het haar uitkomt, maar ook als het de ander schikt.

Ad 5, 6 en 7. Haar taalgedrag is afgestemd op het bewerkstelligen of vasthouden van een goede verstandhouding. Daarmee wordt ook de afstand verkleind. Moeilijke boodschappen worden indirect, aarzelend en door middel van hints, gecommuniceerd.

Ad 8. Daar waar zelf-promotie bij mannen vaak het karakter kan krijgen van 'bluf-poker'; blijft de zelfpromotie bij vrouwen steken op het niveau van zeer bescheiden zijn. Vrouwen zijn niet gewend om aan zelfpromotie te doen. Zelfs als ze een goed verhaal hebben, wordt door een onzekere presentatie, zichzelf vaak verontschuldigend gedrag, een groot deel van kracht vernietigd. Ook hier is sprake van 'self fulfilling prophecy' maar dan met het tegenovergestelde effect als bij de man.

Dit bescheiden gedrag is in het voordeel van vrouwen wanneer ze een eigen bedrijf gaan beginnen. Het percentage bedrijven dat door vrouwen is opgestart en dat failliet gaat, is ruim twee keer zo klein als het percentage bij de mannen. Vrouwen die aan het 'Glazen Plafond' zitten in onze nog altijd traditioneel ingerichte hiŽrarchische arbeidsorganisaties, verlaten deze organisaties om vervolgens leiding te gaan geven aan minder gestructureerde en flexibeler opererende organisaties.

Aangezien de toekomst volgens Toffler13 niet meer is voor grote bureaucratische organisaties, maar voor kleine organisaties waarin een grote betrokkenheid is tussen de leden van die organisatie waardoor een hoge mate van flexibiliteit bereikt kan worden, de zogenaamde 'flex-firma's', lijkt het mij voor mannen een 'must' om te gaan onderhandelen met vrouwen; een voorwaarde om te overleven.

5 Het androgyne onderhandelingsprofiel

Het introduceren van het begrip androgynie in het jargon van de management-wetenschappen is vrij nieuw. Alvorens in te kunnen gaan op de specifieke vaardigheden die mijns inziens noodzakelijk zijn om te kunnen onderhandelen in een androgyne bedrijfscultuur, zal ik eerst een definitie geven van het begrip androgynie.

Androgynie is een soort bewustzijnstoestand waarin traditioneel aan mannen en vrouwen toegeschreven eigenschappen los van iemands lichamelijke sekse in een persoon ontwikkeld kunnen worden. Een synthese van masculien en feminien bewustzijn, van rationalisme, van cultuur en tegencultuur. De basisgedachte van het begrip androgynie is dat mensen in principe een complexe psyche hebben.

Momenteel is de discussie actueel of er een vrouwelijke leiderschapsstijl bestaat. Onderzoeksresultaten spreken elkaar echter tegen. Daar waar sommige onderzoekers aantonen dat er een kenmerkende vrouwelijke leiderschapsstijl bestaat, bijvoorbeeld Helgesen14, tonen andere onderzoekers het tegendeel aan.
Uitgaande van een androgyn mensbeeld, ben ik van mening dat ieder individu een geheel eigen, specifieke leiderschapsstijl kan ontwikkelen. Daarvoor is een uitdagende, uitnodigende omgeving wel een noodzakelijke voorwaarde om die ontwikkeling een kans te geven. Een uitnodigende omgeving betekent ook dat een heroriŽntatie op onze waarden en normen dient plaats te vinden. Zolang wij zgn. 'mannelijke' eigenschappen hoog waarderen en zgn. 'vrouwelijke' eigenschappen laag als het gaat om management in arbeidsorganisaties, komen we niet verder: is het onderhandelingsresultaat tussen mannen en vrouwen gering.

Het moet mogelijk zijn, en door diverse 'Global Changes' (zie o.s. Naisbitt15) worden de mogelijkheden noodzakelijkerwijs verruimd, om het machtsspel dat mannen opgezet hebben te doorbreken.
Bumier16 meent te zien dat in de mensheidsbiografie kiemen te zien zijn van een nieuw bewustzijnsstadium in onze westerse cultuur, wat gepaard gaat met een herwaardering van het vrouwelijke, dat eeuwenlang gediskwalificeerd is geweest. Ook Weeda17 is van mening dat onze samenleving in een cultuurfase verkeert waarin 'vrouwenwerelden' en 'mannenwerelden' zich heel langzaam vermengen. De emancipatie van onze samenleving, en met haar van onze organisaties, is thans gericht op integratie. Integratie, heelheid, maakt dat er veel meer energie vrijkomt: de oerkracht wordt gekanaliseerd.

Een manager met een androgyne onderhandeling kenmerkt zich doordat hij/zij zich bewust is van de invloed van de traditionele man/vrouw verschillen op allerlei (maatschappelijke) structuren en gedrag. (Hij/zij beschikt over een feministisch bewustzijn.) Zijn/haar benadering zal altijd bestaan uit het willen aanvullen van ontbrekende eigenschappen en het opwaarderen van laag gewaardeerde eigenschappen.
Het androgyne onderhandelingsprofiel kenmerkt zich door diverse, tegenstrijdig lijkende eigenschappen en vaardigheden, in het omgaan met andere mensen. Het gaat om het kunnen hanteren van zowel mannelijke als vrouwelijke benaderingswijzen, ofwel handelen vanuit het androgyne onderhandelingsprofiel (zie figuur 2).

Mannelijke kenmerken:
a. ik-gevoel
b. lijn-bewustzijn
c. denken met waardevrije conclusies
d. willen
Vrouwelijke kenmerken:
a. wij-gevoel
b. cirkel-bewustzijn
c. voelen met persoonlijke oordelen
d. ontvankelijk zijn

Figuur 2. Androgyne onderhandelingsprofiel; een combinatie van mannelijke en vrouwelijke kenmerken

Concreet betekent dit dat voor mannen nog veel te leren valt om om te gaan met o.m.:
  1. het geven van macht aan anderen;
  2. permanente veranderingen;
  3. intuÔtie en creativiteit;
  4. relatie-gerichtheid.
  5. Vrijheid en chaos;
  6. Ontvankelijk zijn;
  7. Gericht zijn op het creŽren van commitment en wederzijdse belangen.
Voor vrouwen betekent het voorlopig nog (zie ook van Vonderen18) het leren omgaan met o.m.:
  1. het nemen van macht;
  2. structureren;
  3. logica en analyse;
  4. produktgerichtheid;
  5. controle en coŲrdinatie;
  6. zelf-promotie/willen'
  7. het eigenbelang.
Dergelijke processen worden zeer gestimuleerd door het streven naar een gelijke bezetting van mannen en vrouwen. De kwaliteit van het management zal worden verbeterd door meer vrouwen in staat te stellen een prominente rol in de bedrijfsvoering te laten spelen. Men kan immers niet ongestraft de helft van de beschikbare intelligentie en ondernemerskwaliteit - toch al schaars aanwezig - ongebruikt laten liggen, want deze vrouwen komen er toch wel: met of zonder mannen.

Noten

  1. A.H.G. Rinnooy Kan en M.J.G.P. Kaplan: Onderhandelen, Structureren en Toepassingen (Rotterdam, 1991).
  2. A. Veldman en R. Wittink: De kans van slagen, invloeden van culturen en regels op de loopbanen van vrouwen (Leiden/Antwerpen, 1990), J.H. van Emmerick en Y. Verleisdonk: Naar een vrouw-vriendelijk personeelsmanagement; Bouwstenen voor een beter beleid (Amsterdam, 1989).
  3. P.P. Groenewegen: Locatiekeuze en huisartsendichtheid: een verklaring van regionale verschillen en veranderingen (Utrecht, 1985).
  4. C.G. McClintock en E. van Avermaet: Social values and rules of fairness: a theoretical perspective in co-operation and helping behavior (New York, 1982).
  5. R. Moss Kanter: Men and women of the corporation (New York, 1977).
  6. P. Watzlawick c.s.: De pragmatische aspecten van de menselijke aspecten (Deventer, 1970).
  7. A.H.G. Rinnooy Kan en M.J.G.P. Kaplan: Onderhandelen, Structureren en Toepassingen (Rotterdam, 1991).
  8. D. Tanner: Je begrijpt me gewoon niet (Amsterdam, 1991).
  9. H. Mintzberg: Mintzberg over Management (New York, 1991).
  10. P. Winsemius: Speel nooit een uitwedstrijd (Amsterdam, 1988).
  11. C. Dowling: Het Assepoestercomplex (Amsterdam, 1981).
  12. R. Moss Kanter: Men and women of the corporation (New York, 1977).
  13. A. Toffler: De nieuwe machtselite (New York, 1990).
  14. S. Helgesen: The female advantage: Women's ways of leadership (New York, 1990).
  15. J. Naisbitt en P. Aburdene: Megastrends 2000. Ten New Directions for the 1990's (New York, 1990).
  16. A. Bumier: Denken over liefde en macht, door K. Amsberg en A. Steenhuis (Amsterdam, 1982).
  17. I. Weeda: Over liefde gesproken, dynamiek en dilemma in menselijke verhoudingen (Houten, 1986).
  18. J. van Vonderen: Vrouwen naar de top (Den Haag, 1991).